A05 Comptabilité de gestion

Deux comptabilités, deux objectifs

Une entreprise tient en général deux comptabilités à partir des mêmes opérations.

La comptabilité de gestion répond à des questions de dirigeant :

• combien coûte un produit, une commande, une activité ?
• à quel prix vendre ?
• quel volume vendre pour ne pas perdre d'argent ?
• accepter une commande, produire soi-même ou sous-traiter ?

En résumé : calculer des coûts pour décider.

Pourquoi ne pas reprendre telles quelles les charges de la comptabilité financière ?

Parce que ces charges ne servent pas le même but. La comptabilité financière enregistre ce qui a été dépensé, y compris des événements rares, des impôts, des intérêts. Pour comparer deux produits ou deux entreprises, ou pour fixer un prix, il faut un coût qui représente le vrai effort de l'activité courante. On retraite donc les charges de la comptabilité financière avant de les mettre dans les coûts.

Le passage en pratique

Les charges de la comptabilité financière appartiennent à la classe 6 du plan comptable. Chacune est examinée et tombe dans l'une de ces situations, détaillées au paragraphe suivant :

• elle est reprise telle quelle : charge incorporable ;
• elle est reprise pour un autre montant : charge calculée ;
• elle est écartée : charge non incorporable ;
• et il arrive qu'on ajoute un coût qui n'existe pas en comptabilité financière : charge supplétive.

À retenir

• Comptabilité financière : obligatoire, externe, par nature, historique.
• Comptabilité de gestion : interne, libre, par produit ou activité, tournée vers la décision.
• On part des charges de la comptabilité financière et on les retraite pour obtenir des coûts.

Le principe

On part des charges de la comptabilité financière et on se demande, pour chacune : est-elle normale pour l'activité ? Quatre réponses possibles.

Non incorporable : pourquoi écarter ?

Parce que la charge est exceptionnelle, sans rapport avec l'activité ou n'a pas le caractère d'une charge. Elle reste au compte de résultat, mais elle fausserait le coût d'un pot. Exemples : une pénalité, une dotation à une provision fiscale ou dérogatoire.

Supplétive : pourquoi ajouter ?

Pour comparer deux entreprises identiques financées différemment.

Sans cet ajout, une entreprise sans dettes dirigée par son propriétaire paraîtrait plus rentable qu'une autre.

Pourquoi incorporer les dividendes ?

Le dividende n'est pas une charge, mais il faut l'incorporer dans les coûts, pour pouvoir comparer.

Un dividende n'est pas une charge comptable : c'est une part du bénéfice versée aux associés, après le résultat. Mais économiquement, l'argent des associés a un prix : ils attendent une rémunération, sinon ils placeraient leur argent ailleurs. C'est le coût des capitaux propres. Les intérêts d'un emprunt sont, eux, déjà en charges. Si on ignore les dividendes, le financement par capitaux propres paraît gratuit et le coût est sous-estimé.

Exemple. Deux ateliers identiques ont besoin de 100 000 € de financement. L'atelier A emprunte à 5 % : 5 000 € d'intérêts, déjà en charges. L'atelier B utilise ses capitaux propres, que les associés veulent rémunérer à 8 % : 8 000 € attendus, aucune charge comptable. En comptabilité, B semble coûter 5 000 € de moins. En gestion, on ajoute 8 000 € de charge supplétive à B : les deux coûts deviennent comparables.

Autre exemple. Un boulanger exploitant individuel ne se verse pas de salaire et dégage 30 000 € de bénéfice. Son travail vaut 24 000 € par an (salaire d'un boulanger salarié). On ajoute 24 000 € de charge supplétive : son vrai résultat est de 6 000 €.

Attention. Une mensualité d'emprunt = capital + intérêts. Seuls les intérêts sont une charge ; le capital rembourse une dette.

À retenir

• Incorporable : reprise telle quelle. Calculée : reprise pour un autre montant.
• Non incorporable : écartée. Supplétive : ajoutée.

À quoi sert ce classement ?

Pour connaître le coût d'un produit, il faut lui rattacher ses charges. Le réflexe : se demander à qui sert cette charge ?

• Directe : elle sert un seul produit et se rattache sans calcul, grâce à une facture, un bon de sortie ou un temps passé. Atelier de confiture : les fraises, le sucre et le pot en verre d'un pot de Plaisir de Fraises.
• Indirecte : elle est commune à plusieurs produits ou à toute l'activité. Il faut la répartir avec une clé de répartition (heures de machine, quantités produites, chiffre d'affaires). Atelier de confiture : le site internet, les locaux, les bassines communes à toutes les confitures.

Un même objet peut changer de catégorie

• Une machine achetée pour une seule recette est directe pour cette recette.
• La même machine, utilisée pour toutes les recettes, devient indirecte.

Ne pas confondre avec fixe et variable

• Direct ou indirect : à qui sert la charge ?
• Fixe ou variable : comment évolue-t-elle avec le volume ?
• Ces deux questions sont indépendantes et donnent quatre cases (voir le paragraphe suivant).

À retenir

• Direct : rattachement sans calcul à un seul produit.
• Indirect : commun à plusieurs produits, il faut une clé de répartition.
• Direct ne veut pas dire variable.

La question du comportement

Pour décider (accepter une commande, fixer un prix, calculer un seuil), il faut savoir ce que chaque charge devient quand on produit un pot de plus ou un pot de moins.

• Variable : le total suit le volume, le coût par unité reste constant. Atelier de confiture : fraises, sucre, pot en verre. Un pot de plus, 0,50 € de verre en plus.
• Fixe : le total reste constant (sur la période et dans la zone d'activité normale), le coût par unité diminue quand le volume augmente. Atelier de confiture : amortissement des bassines et des locaux, site internet, assurance.
• Semi-fixe : fixe par paliers, elle saute d'un niveau quand la capacité est atteinte. Atelier de confiture : louer une deuxième bassine quand la première est pleine.
• Mixte : une part fixe et une part variable. Atelier de confiture : abonnement de gaz (fixe) plus consommation (variable). Pour l'analyse, on sépare les deux parts.

Illustration avec un stand de limonade : 90 € de charges fixes par jour (emplacement et machine) et 0,50 € de variable par verre.

• Le coût complet par verre baisse uniquement parce que la part fixe se dilue. Un coût moyen n'est donc pas un coût de décision : il change avec le volume.

Croiser les deux questions

Direct ou indirect d'un côté, variable, fixe, semi-fixe ou mixte de l'autre : ces classements sont indépendants.

• Indirecte et variable (atelier de confiture) : le gaz de cuisson, qui suit la production mais sert plusieurs confitures.
• Directe et fixe (atelier de confiture) : une machine dédiée à un seul produit.

Le tableau ci-dessous reprend les définitions du support de cours, avec un exemple par case.

Un test pour ne pas se tromper

• Pour variable ou fixe : si la production double, la charge totale double-t-elle ? Si oui, variable. Si elle ne bouge pas, fixe. Si elle bouge par marches, semi-fixe.
• Pour direct ou indirect : peut-on la rattacher à un seul produit sans calcul ? Si oui, directe. Sinon, indirecte.

À retenir

• Variable : total proportionnel au volume, coût unitaire constant.
• Fixe : total constant, coût unitaire décroissant.
• Semi-fixe : par paliers. Mixte : une part fixe et une part variable.
• Direct ou indirect et fixe ou variable sont deux classements indépendants.

La question posée

Combien dois-je vendre pour ne pas perdre d'argent ? Le seuil de rentabilité (ou point mort) est le niveau d'activité pour lequel l'entreprise ne gagne ni ne perd : le résultat est nul. En dessous, elle perd. Au-dessus, elle gagne. C'est une question qui se pose dès la réflexion sur le modèle économique.

Un exemple simple : le stand de limonade

Un stand vend des verres de limonade 2 € l'un. Chaque verre coûte 0,50 € en citrons, sucre et gobelet : ce sont les charges variables. Par jour, l'emplacement et la machine coûtent 90 € : ce sont les charges fixes, dues même si l'on ne vend rien.

• Chaque verre vendu 2 € laisse 1,50 € une fois les ingrédients payés. Ce reste est la marge sur coût variable (MCV). Le taux de MCV est 1,50 ÷ 2 = 75 %.
• Sur chaque euro de ventes, 0,75 € servent donc à payer les charges fixes. Pour couvrir 90 €, il faut 90 ÷ 0,75 = 120 € de chiffre d'affaires.
• À 120 €, le stand est à l'équilibre : 120 − 30 de charges variables (25 % des ventes) = 90 €, soit les charges fixes. Au-delà de 120 €, chaque euro de ventes est un bénéfice de 0,75 €.

La méthode, étape par étape

• Étape 1. Séparer les charges en variables et fixes (paragraphe précédent). Sans ce classement, le calcul est impossible.
• Étape 2. Calculer le taux de MCV : (chiffre d'affaires − charges variables) ÷ chiffre d'affaires. Dans l'exemple : (2 − 0,50) ÷ 2 = 75 %.
• Étape 3. Calculer le seuil. Dans l'exemple : 90 ÷ 0,75 = 120 € de chiffre d'affaires.

Au seuil : CA = charges variables + charges fixes

Seuil de rentabilité (en CA) = charges fixes ÷ taux de MCV

• Étape 4. Situer le seuil dans le temps : si les ventes sont régulières, seuil ÷ chiffre d'affaires mensuel donne la durée pour l'atteindre. Un seuil de 84 000 € avec 12 000 € de ventes par mois est atteint après 7 mois.

Comment le seuil réagit

• Si les charges fixes augmentent, le seuil augmente : avec 120 € de charges fixes au lieu de 90 €, il faut 120 ÷ 0,75 = 160 € de chiffre d'affaires.
• Si le prix baisse ou si le coût variable augmente, le taux de MCV diminue et le seuil augmente. C'est ce que provoque l'inflation sur les matières, l'énergie et les emballages.
• Plus le seuil est atteint tard dans l'année, plus l'entreprise est exposée au risque.

Les limites

Le calcul suppose que le prix et le coût variable unitaire sont constants, que les charges fixes le restent dans la zone d'activité étudiée, et que l'on produit ce que l'on vend. Il s'applique à un produit, ou à un mélange de produits constant.

À retenir

Taux de MCV = (CA − charges variables) ÷ CA

Seuil de rentabilité (en CA) = charges fixes ÷ taux de MCV

• Au seuil, le résultat est nul.

Mesurer le risque opérationnel

• L'entreprise ne gagne que si son chiffre d'affaires dépasse le seuil de rentabilité.
• Plus elle s'en éloigne, plus elle est à l'abri d'une baisse des ventes. Plus le seuil est atteint tard, plus le risque opérationnel est élevé.

L'indice de sécurité

• Il mesure la part du chiffre d'affaires située au-dessus du seuil : (CA − SR) ÷ CA.
• Stand de limonade : 100 verres font 200 € de chiffre d'affaires, le seuil est à 120 € : (200 − 120) ÷ 200 = 40 %. Les ventes peuvent baisser de 40 % avant l'équilibre.

• Repère du cours : moins de 20 %, risque opérationnel en général élevé. C'est un repère, pas une loi : il se lit avec la nature de l'activité.

Le levier opérationnel

• Il mesure la sensibilité du résultat au chiffre d'affaires : MCV ÷ résultat.
• Stand : 100 verres donnent une MCV de 150 € et un résultat de 150 − 90 = 60 €. Levier : 150 ÷ 60 = 2,5.
• Ventes +10 % : à 110 verres, la MCV est de 165 € et le résultat de 75 €, soit +25 %. Ventes −10 % : le résultat baisse d'environ 25 %.

Le rôle des charges fixes

• Beaucoup de charges fixes : seuil plus haut et levier plus fort.
• L'entreprise gagne beaucoup quand les ventes montent, et perd vite quand elles baissent.
• Le levier est l'inverse de l'indice de sécurité quand on part de la MCV : 2,5 = 1 ÷ 0,4.

À retenir

Indice de sécurité = (CA − SR) ÷ CA

• Sous 20 %, risque considéré comme élevé.

Levier opérationnel = MCV ÷ résultat

• Beaucoup de charges fixes : seuil plus haut, levier plus fort, risque plus grand.

Décider avec les bons coûts

Devant une décision (accepter une commande, changer un prix), quatre questions : quels coûts sont touchés ? À quoi renonce-t-on ? Comment les coûts se comportent-ils ? Comment agir sur eux ?

• Coût pertinent : un coût touché par la décision, et lui seul. Une charge fixe supportée de toute façon n'est pas pertinente. À long terme, des coûts fixes peuvent devenir variables.
• Coût marginal : l'accroissement de coût dû à une unité de plus. Pour une commande, le plus souvent les charges variables qu'elle déclenche.
• Coût d'opportunité : le sacrifice consenti en choisissant une action plutôt qu'une autre, par exemple le chiffre d'affaires auquel on renonce si l'atelier est plein.

Exemple avec le stand de limonade

Un organisateur demande 20 verres à 1,20 €. Le coût marginal est 0,50 € par verre : chaque verre laisse 0,70 €, soit 14 € pour la commande.

• Capacité libre : gain net de 14 €. On accepte, même si 1,20 € est inférieur au prix habituel.
• Stand saturé : on renonce à 20 verres à 2 €, soit 30 € de marge (1,50 € × 20). Le sacrifice (30 €) dépasse le gain (14 €) : on refuse.

Commande ponctuelle ou non ponctuelle

• Ponctuelle : elle ne se répète pas. On raisonne à court terme, les charges de structure ne bougent pas.
• Non ponctuelle : elle revient ou engage dans la durée (client régulier, contrat annuel). Trois changements :
• Les charges de structure deviennent pertinentes : répondre à la demande peut exiger une machine, un local, une personne. Il faut les ajouter au coût marginal.
• Le sacrifice se répète chaque mois : on le compare à l'usage le plus rentable de la capacité sur toute la période.
• Le prix s'installe : un prix bas accordé en continu devient une référence et peut tirer vers le bas les prix de la clientèle habituelle.

Pour une commande non ponctuelle, le prix doit couvrir le coût marginal, les charges de structure qu'elle entraîne et le sacrifice. Un prix qui ne couvre que le coût variable ne suffit plus.

À retenir

• Coût pertinent : touché par la décision, et lui seul.
• Coût marginal : coût de l'unité supplémentaire.
• Coût d'opportunité : ce à quoi l'on renonce en choisissant.
• Commande non ponctuelle : on ajoute les charges de structure et le sacrifice répété.

Le cycle d'activité

• L'entreprise part d'un apport de départ et s'approvisionne en moyens de production : terrains, bâtiments, machines, matières, personnel.
• Elle produit, ce qui crée un stock de produits finis, puis elle vend et obtient une richesse terminale.
• L'écart entre la richesse de départ et la richesse terminale est l'accumulation de richesse : c'est le résultat.

Le compte de résultat par nature

Charges à gauche, produits à droite, en trois blocs :

• Exploitation : l'activité courante.
• Financier : le coût du financement.
• Exceptionnel : ce qui sort de l'ordinaire.

On retire ensuite la participation des salariés et l'impôt sur les bénéfices pour obtenir le résultat net.

Les niveaux de résultat

On lit le compte par étapes : à chacune, on retire ou on ajoute une famille d'éléments, pour voir où se forme ou se perd la performance.

• Valeur ajoutée (VA) : ce que l'entreprise crée en plus de ce qu'elle achète à l'extérieur.
• Résultat d'exploitation (REX) : l'activité elle-même, avant le financement. On retire impôts et taxes, salaires, dotations ; on ajoute les reprises.
• Résultat courant avant impôts (RCAI) : on ajoute le résultat financier (coût de la dette, produits financiers).
• Résultat net : on tient compte du résultat exceptionnel, de la participation et de l'impôt.

Analyser avec des ratios

• Taux de marge : VA ÷ chiffre d'affaires et RCAI ÷ chiffre d'affaires.
• Rentabilité économique : REX ÷ actif. Ce que rapportent les moyens engagés, quel que soit le financement.
• Rentabilité financière : résultat net ÷ capitaux propres (hors résultat de l'exercice). Ce que rapporte l'argent des associés.

À retenir

• VA, REX, RCAI, résultat net : quatre niveaux, chacun ajoute ou retire une famille d'éléments.

Rentabilité économique = REX ÷ actif

Rentabilité financière = résultat net ÷ capitaux propres

Trois outils pour lire une entreprise

• Modèle économique (business model) : comment l'entreprise fonctionne et gagne de l'argent. Côté offre : quels besoins, quels clients, quelle offre, quelles activités et compétences clés. Côté économique : quelles recettes, quel coût des ressources, quelle rentabilité, et quand mobiliser les ressources.
• Chaîne de valeur : l'activité décomposée en étapes. Les étapes principales transforment le produit (approvisionnement, production, logistique, vente). Les étapes de soutien les appuient (recherche et développement, gestion du personnel, entretien, systèmes d'information).
• Facteur clé de succès : un élément à maîtriser pour tenter de surpasser la concurrence.

Pour chaque étape de la chaîne

• Se demander si elle crée de la valeur : le client est-il prêt à la payer ?

Pour trouver les facteurs clés de succès

• Analyser le macro-environnement, la nature de l'industrie, l'environnement concurrentiel immédiat et le facteur temps.
• Exemples : parts de marché importantes, savoir-faire, marque forte, technologies sophistiquées, coûts d'approvisionnement bas, production locale.

Lien avec les coûts

• Le modèle économique dit où l'entreprise veut gagner de l'argent.
• Les coûts (fixes ou variables, directs ou indirects) disent ce que ce modèle coûte et à partir de quel volume il devient rentable.

À retenir

• Modèle économique : offre, activités, compétences, avec recettes, coûts et rentabilité.
• Chaîne de valeur : étapes principales et étapes de soutien.
• Facteur clé de succès : ce qu'il faut maîtriser pour surpasser la concurrence.